在戴爾的供應鏈藍圖上，還有一個特別之處，即多出了“代理服務商”這一環節。這些代理服務商并不是向顧客提供產品，而是提供服務和支持，這意味著戴爾把服務也外包了。 采用外包的服務策略使得戴爾既能夠提供售后服務支持，又避免了公司組織結構“過度龐大”的后果。

  2001年，戴爾在中國近1700個城市建立了售后服務能力。他們把服務外包給合作伙伴。用戶70％的問題可以用電話從廈門的客戶服務中心工程師那里得到解決（這樣比較節省客戶的時間）；剩下30％，通過合作伙伴在當地的工程師解決。

  這一點同樣離不開直銷模式。“我們對客戶的要求非常清楚，直銷和CRM配合得很好。”一位售后支持工程師說。 直銷的好處在于每一臺電腦是直接到用戶手里的，戴爾記錄了產品的每一個環節，服務和質量很容易控制。而這一點單依靠代理商是做不到的。

  當一個公司買了電腦之后，戴爾會一直關注用戶的發展，隔一段時間，銷售會主動詢問用戶是否有新的需求。這一點上，對大客戶來說，戴爾和IBM、HP的做法可能差不多，但是在中小客戶方面，直銷和通過代理去做，效果完全不同。

敏捷制造在戴爾的應用

  *透視直銷背后的戴爾——敏捷制造的應用

  提到戴爾的成功，人們通常會歸功于它的產品銷售方式——直銷。然而，如果沒有直銷背后有效的管理，戴爾的成功又從何談起？

  速度快、能滿足顧客要求的戴爾

  在全球商業界，戴爾計算機公司掀起了一場真正的革命。這場革命要真正按照顧客的要求來設計制造產品，并把它在盡可能短的時間內送到客戶手上。這種以客戶為導向的直接商業模式使戴爾像坐直升機一樣進入了業界巨頭的圈子，速度和規模都令人目眩。今天，即使只按戴爾在互聯網上的銷售額來算，它也已經排進財富500大公司的前125家了。

  與硅谷那些迅速發家的技術新貴不同的是，戴爾公司并不是以技術見長。它孜孜以求并且也拿手的就是盡可能消弭一切中間環節。它其實是在組裝市場，在第一時間把市場需求和高度模塊化的半成品組裝起來，大大減少了市場流轉的時間和成本，從而使市場潛力充分地釋放了出來。今天，戴爾已經成了速度的象征。目前，戴爾的存貨期只有6天，而中國IT巨頭聯想集團是30天。在一個以10倍速瘋狂演進的行業中，很少有公司能夠像戴爾這樣近乎完美地把握著市場的節奏翩翩起舞。

  比顧客更了解顧客的戴爾

  《哈佛商業評論》的研究顯示，1994年時，戴爾公司的顧客還只有兩類：大型顧客和包括一些商業組織和消費者在內的小型顧客，當年公司的資產為35億美元；到1996年，就從大型顧客市場中細分出大型公司、中型公司、政府與教育機構三塊市場，同年公司資產升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進一步把大型公司細分為全球性企業客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構市場則分為聯邦政府、州政府和地方政府、教育機構三塊不同的市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業務，當年公司資產攀升到了120億美元。