對我國企業的幾點啟示

  1、以渠道能力為目標。中國目前的經濟形勢是一個買方市場,換言之就是一個“渠道為王”的市場。對于中國企業來說,渠道尤其是銷售渠道在整個供應鏈管理中非常突出。國外的供應鏈管理主要是面向生產領域,是以生產制造為核心的內向型模式,在功能設計和企業應用上往往以計劃優化、排產計劃等為核心。而中國的供應鏈管理主要是外向型的,是面向渠道尤其是銷售渠道管理的應用,在功能設計和企業應用上往往以規范渠道行為、提升渠道業務協同效率等為核心。

  2、以外包租用模式為實現方式。通過DELL公司實施供應鏈管理的案例我們看到,DELL公司作為一個國際知名企業,本身有實力自己建設一個強大的供應鏈管理平臺。而在中國,并不是每一家企業都能如DELL公司一樣,有實力、有必要去建設自己的供應鏈管理平臺。在中國中小型企業占據了絕對的主導地位,而中小型企業的IT環境、IT技能和IT價值規律都比較缺乏。中國企業的供應鏈管理實踐、經營管理水平、技術與資金實力與DELL公司相比存在巨大的差距,能夠自建供應鏈管理平臺的企業少之又少,就是聯想這樣優秀的企業在自建供應鏈管理平臺時也會碰到非常有挑戰的困難。由此可見,完全復制DELL公司的供應鏈管理模式,對中國企業來說并不現實。但同樣通過供應鏈管理來獲取競爭優勢,卻是完全可能的。對于中國企業來說,利用第三方平臺實現供應鏈管理就具有通過第三方供應鏈管理平臺,采取外包租用模式,能夠非常有效地整合渠道資源,實現渠道流程優化,這種模式已成為眾多企業的共同選擇。

  3、以先固化后持續優化為實施策略。國外的供應鏈管理主要立足于內部資源的深度開發,而中國則主要立足于外部資源的寬度利用和橫向整合。作為供應鏈上的核心企業,在目標設定、系統功能設計上不能一味地追求內部資源深度開發,單純強調自身應用功能的強大和先進,重要的是要考慮供應鏈上的其它伙伴。他們中間有的企業IT基礎薄弱,管理基礎不扎實,是供應鏈上弱的一環,系統功能設計必須首先滿足他們的需求,先真正將供應鏈運轉起來。也就是說,企業在實施供應鏈管理的過程中,一定要考慮到供應鏈上合作伙伴的業務承受能力和管理承受能力,必須先固化渠道行為,再追求適度的持續的優化。具體做法可以分解為以下幾個方面:

  首先,降低渠道成本。通過供應鏈管理平臺,以智能、全程可視、實時響應的方式為渠道提供各種增值服務,并通過簡單的界面、清晰的操作流程使各種增值服務的提供變得十分簡潔,使企業能夠利用渠道的行為慣性進而鎖定渠道,進而規范渠道行為,降低渠道成本并提升渠道效率。

  其次,整合渠道資源。基于供應鏈管理平臺,實現整個渠道尤其是銷售渠道上所有參與方的高度協同,減少整個供應鏈上的存貨數量,加速對客戶需求的反應能力,通過協同為終客戶創造價值,同時企業可以根據所掌握的全面、準確的信息,合理安排自己的生產和采購,又可以加強對時常的掌控。

  后,提升客戶服務水平。基于供應鏈管理平臺能夠實現對合作伙伴行為的管理,包括客戶信息的全面搜集、實時處理、客戶的消費規律分析等,提出個性化的客戶關懷、客戶服務方案,全面提升客戶服務水平。

  未來企業之間的競爭不再是產品的競爭,而是供應鏈的競爭。我國企業應該借鑒國外經驗,利用供應鏈管理的思想,立足于自身實際,以渠道管理為目標,以外包租用模式為實現方式,以先固化后持續優化為實施方法,建立一條具有國際競爭力的供應鏈。

戴爾的“零式供應鏈”模型

  戴爾的核心競爭力是什么？品牌、直銷的營運方式，還有戴爾資本。同時，戴爾是一個真正的LeanEnterprise（零式企業），它非常現代地把所有的資源組合在一起，以鏈主的身份打造了一條成功的lean（零式）供應鏈。

  7小時庫存

  “整個供應鏈關鍵的地方在于對生產和制造過程的控制中，包括物流。”一位戴爾的員工這樣告訴記者。

  戴爾供應鏈高度集成，上游或下游聯系緊密，成為捆綁的聯合體。不同于IBM（注意力橫跨整個設計、制造、分銷和市場的全過程）戴爾在裝配和市場上做足了功夫。

  IT行業有它的特殊性，“電腦配件放在倉庫里一個月，價格就要下降1到2個百分點”。如果沒有一個很好的供應鏈管理和生產控制，電腦的利潤只會更低。

  戴爾的營運方式是直銷，在業界號稱“零庫存高周轉”。在直銷模式下，公司接到訂貨單后，將電腦部件組裝成整機，而不是像很多企業那樣，根據對市場預測制定生產計劃，批量制成成品。真正按顧客需求定制生產，這需要在極短的時間內完成，速度和精度是考驗戴爾的兩大難題。