ZARA和H&M，這是一對常被時裝業界同時提起的勁敵，臺前它們拼的是光鮮，臺后拼的卻是供應鏈。讓ZARA引以為傲的是極速供應鏈，即便是在遠離西班牙的中國開設門店，它也奇跡般地保持了15天的極速；而信奉“時間、品質和價格”三合一的H&M則采用了兩條供應鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點。

雙供應鏈

和ZARA相比，H&M最快的前導時間晚了5天。不過，這5天的代價卻讓H&M贏得了成本優勢——“它的服裝售價比ZARA便宜了30%－50%”。    

ZARA 用“極速”供應鏈打天下    

在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的優先級別，因此其生產地總是向擁有優良勞動力、低廉工資和高質量生產的地區轉移。上世紀60年代中期~70年代，H&M陸續在北歐、南歐、東亞等設立了生產地，它并不擁有自己的工廠，而是將生產全部外包給分布在歐亞22個國家的700家獨立供應商。    

如何與這些分布在各地的供應商建立緊密聯系？H&M采取了在生產地設立生產辦事處的策略，以協調內部采購部門和供應商之間的關系，及開拓新的供應商。“生產辦事處要確保找到合適的供應商，且確保產品在優良品質下，以低廉價格進行生產。”H&M在上海的一位工作人員說。  基于采購成本的考慮，H&M將60%的生產放在亞洲，其余則在歐洲進行。一般而言，常規款式的時裝和童裝是在亞洲生產，量小且流行性強的服裝，通常給歐洲的供應商。   

“并不是所有產品的前導時間越短越好，我們的前導時間從兩三周甚至到6個月不等。其實，迅捷的前導時間不一定最有利，適當的前導時間才有利于我們在價格、時間和品質之間找到最佳平衡點。”當ZARA致力于打造極速神話時，H&M集團的CEO Rolf Eriksen卻道出了其獨特的經營策略。  

這個策略演繹著一個玩轉時間和成本的經典故事。于是，H&M設計了兩條供應鏈：管控亞洲生產的供應鏈、管控歐洲生產的快速反應供應鏈。H&M內部采用名為OFS(Offer Follow up System）的信息系統跟蹤供應鏈的生產計劃。對于制作基本款式的亞洲供應商，H&M的供應鏈策略是在滿足產品供給的同時，使成本控制到最低，因此它與供應商之間的溝通往往通過email進行。在這條供應鏈里，更多的工作是靠生產辦事處的員工以標準化流程進行監控。   “H&M給我們的代工價格壓得極低，但量卻很大！”上海華源針織時裝公司總經理胡紅霞說。華源公司從1994年便加入了H&M的供應商名錄。和給別的國外品牌代工不同，H&M只和加入其名錄的供應商合作，門檻的設立有利于保證質量和協調合作關系。    

華源主要為H&M提供貼牌毛衣。據胡紅霞介紹，H&M給他們每單業務量至少是10幾萬件。通常而言，10幾萬件的訂單，從衣服打樣到走貨，至少需要兩個月。“H&M將設計圖紙通過email發給我們，我們首先要做樣衣給它確認，待修改意見返回后，我們開始生產推銷樣，一般是20多件，再次確認無誤后，才進行大批量生產。”  

遠在瑞典的H&M總部如何才能知道亞洲供應商的生產進度？“H&M的工作人員會在生產初期、中期和后期到廠里來驗貨。”胡紅霞說。驗貨完畢，H&M的員工會將生產進度錄入OFS系統里，匯報給瑞典總部。當產品生產出來后，華源會將貨物送到海關，由第三方物流公司交付給H&M。“一般貨物是走海運，雖然慢，但最經濟。”   

華源擁有自己的供應鏈體系，它和其上游毛紗廠建立了緊密關系，“當推銷樣確定后，H&M的訂單數量會同時出來，毛紗廠可以計算出需要多少原料，開始準備毛紗了。”盡管H&M的率供應鏈是以成本為主導的，但是為了提率，仍然盡可能對每個環節進行絲絲入扣的銜接。  對于那些流行感強的服裝，H&M則將訂單投放到歐洲，以快速反應供應鏈來應對市場需求。除了采用OFS系統跟蹤歐洲供應商的生產計劃外，H&M總部和22個生產辦事處的所有部門間的溝通還基于ICT(Information and Communication Technologies）平臺完成。在H&M總部，設計與采購部門協同工作，每個設計理念都有一支設計師、采購員、助理、打版師、財務總監及部門經理組成的團隊，這樣可以在設計初期便著手在價格、市場反饋和流行時尚之間取得平衡。   當設計草圖出來后，ICT平臺就能將數據發放給相應部門，甚至22個產品辦事處，以便確定合適的生產地和供應商。“將一款產品放在哪個地方生產，不僅要考慮成本，效率也是一個重要因素。如果某款產品需要快速投放市場，那么我們會選擇離這個市場較近的生產地。”一位H&M的工作人員說。