2014年，大量外商資本撤離中國。作為最早一批進入中國市場的外資企業之一，3M選擇在這個時間點擴大投資。2014年7月，3M在成都設立西區總部, 2015年3月成立西部技術中心�！拔覀兊脑瓌t是，一旦涉足一個國家，不會因為短暫的經濟波動而全盤退出。當危機來臨時，你的策略是優化組織結構和精簡開支，而不是像一些公司為了止損寧愿放棄辛苦打拼下的市場�！�2014年，中國營收占到了3M 全球營業額的10%，中國市場繼美國之后成為3M全球版圖中最重要的一塊。
圖林上任后的最重要舉措是力圖把3M對研發的投入比例從5.5%提高到6%，相當于每年17億美元的支出�！八醒邪l的錢都投向了顛覆性技術。”圖林將創新分為三類：一類是自我替代型，發明一種新產品替代自己的舊產品；第二類是市場驅動型，開發只面向現有客戶和銷售渠道的新產品。第三類是顛覆性創新，比如3M的科學家從制作牙冠的印膜材料中發明了用于修復汽車車身凹痕的填充物。
齒科和汽車，這兩個看似相互不關聯的產業卻實現了技術的交叉融合。圖林說，7萬多種產品均源自于46個技術平臺，3M是一家基于材料創新的公司，它不會單獨研發某項技術，而是基于目前的技術平臺，依靠挖掘市場和客戶的需求來開發新產品。
在圖林看來，拉動經濟發展有兩大關鍵要素，一項是人口結構變化，另一項則是科技成果的轉化。“那些刺激投資人神經的互聯網技術并不代表科學的前沿�！�2015年，3M發布了25年以來首個全球品牌宣傳活動，主題是“3M科技 改善生活”。這似乎折射了3M目前的尷尬，同時也是通用電氣和思科等公司面臨的共同難題：這些公司的產品無處不在，但并不如消費類電子產品一樣被大眾所熟知。
“3M是一家科技驅動的公司，我們希望將這個品牌形象傳遞給客戶和消費者�！眻D林反復強調這一點。當一家公司的體量達到一定規模時，投資者常常開始變得保守、決策層不再愿意冒險、員工也不會因大膽的想法而被加以鼓勵。對產品種類繁多、足跡遍布全球市場的3M公司而言，保持基業長青的一個重要手段是鼓勵員工創新以及適時地將這些實驗室的奇思妙想轉化為迎合市場需求的新產品。
3M早在1948年就制定了“15%自由時間”的計劃，即允許工程師和科學家們每周拿出15%的工作時間做本職工作以外的事，去做白日夢或孵化創意。這項政策催生了3M公司有史以來最暢銷的幾款產品，同時也是谷歌20%創新時間項目的鼻祖。這在當時聽上去相當激進，戰后的美國，無論是公司還是家庭都擁有極其嚴格的等級制度和工作規范。3M公司稱，其全球專利數在去年已突破十萬大關。當谷歌的20%時間政策已經名存實亡時，3M仍舊依靠內部創業驅動著這家老牌制造公司的創新和業務增長。
圖林稱，在3M內部耗時最久的是一項叫做“微復制”的技術平臺，它能夠改變塑料、橡膠和其他可塑材料的物理、化學和光學性能。這項誕生于1950年代的革命性技術至今仍舊被廣泛應用在3M的各個部門。比如每個道路交通標識牌就包含了成千上萬個微棱鏡反光膜，從而讓交通標識更醒目和明亮；再比如飛機和電影院的過道、建筑物和游泳池表面的照明等等�！耙豁椉夹g研究花了數十年，這完全取決于時任CEO對創新的敏銳嗅覺，而不是將耗資巨大、研發周期長的顛覆性技術抹殺在實驗室中�！�
為了將員工的發明和創意盡快推向大規模制造，3M內部設立了一項“新產品活力指數”的指標，用來衡量最近五年上市的產品銷售額占到公司總營收的百分比。目前，3M五年內研發的新產品貢獻了公司每年35%的營業銷售額，大大高于2008年時的25%。
在接任CEO之前，圖林在3M工作超過30年，他在哥德堡大學獲得市場和經濟學學位，長期擔任銷售和市場工作，并在3M的海外市場積累了多年的運營經驗。和技術出身、工程師氣質濃郁的上任CEO喬治·巴克利相比，圖林被認為更熟悉3M的企業文化和內部創新制度。
圖林上任后的首要任務是從戰略和財務角度重新審核3M的全球業務。2012年，歐洲經濟的衰退和亞洲市場的不景氣迫使3M下調盈利預期。圖林當時的當務之急是調整公司的有機增長率目標，從7%至8%下調到更為實際的4%至6%。隨后圖林開展了一系列改革，其中最關鍵的是縮減冗余部門、重點關注高增長和高需求的行業。他將3M的業務部門從六個精簡到五個，分別是工業產品、安全與標識、醫療產品、電子及能源、消費品�！�3M已經很龐大了。我的任務是確保那些高增長和最有潛力的業務獲得盡可能多的支持和投入。”
在中國市場，3M最初關注的是公路安全和勞防安全，比如道路反光標識和防護面罩一直是3M在中國市場的明星產品。圖林透露，3M今后將抓住空氣污染、污水處理和食品安全三個趨勢，并將業務重心逐漸轉向醫療衛生、個人消費等熱點領域。目前3M超過75%的收入來自企業客戶，25%來自個人消費市場，3M預計將在在今后幾年大幅提高個人消費市場的銷售占比。
“創新和研發是讓3M引擎高速運轉的關鍵。我們的科學家和工程師不會坐在實驗室埋頭搞研究，所有的創新都是由市場和消費者驅動�！本秃帽榷鄶等丝吹搅颂O果在產品和商業模式上的顛覆，但其實有一批企業為這些創新提供了可實現的解決方案。“美國淘金熱時期，只有少數人賺到了錢，背后的最大贏家是那些賣工具的人。3M就是一家賣工具給掘金者的公司�！眻D林說。