在公司高層領導角色方面可能存在的風險分析：

  1、過程改進目標不統(tǒng)一;高層管理者對CMMI項目的目標認識不一致，我們通過企業(yè)管理實踐、培訓和交流，使高層管理者認識到過程改進的重要性，結合市場和公司內部開發(fā)過程管理的需要，統(tǒng)一目標。

  2、過程改進的長期性認識不足;管理者不了解過程改進涉及到廣泛的范圍和人的工作習慣，急于求成，我們應與咨詢師溝通，通過交流和培訓逐步認識到過程改進實質上是開發(fā)管理流程再造。

  3、因擔心影響進度而不在項目中施行;以保證項目進度為首要目標，認為過程改進會使開發(fā)進度延期，我們認為平衡長期目標和短期目標，從企業(yè)長期利益出發(fā)，為了提高企業(yè)開發(fā)管理能力和客戶滿意度，必須將過程改進活動作為日常運營管理活動的組成部分。

  4、領導支持力度不夠在人力和開發(fā)項目的管理上投入不足;需成立CMM領導小組，專門負責CMMI實施問題;建立SEPG獨立的問題上報渠道，定期檢查過程改進的效果，并有相應的應對措施。

  5、上級領導隨時抽調本項目的資源用于其它“高優(yōu)先級”的項目;因為開發(fā)項目或其它原因而抽調人力或變更CMMI計劃，我們需要培養(yǎng)過程改進長期性的意識，確定過程改進項目的優(yōu)先級，保證提供必要的資源，設定階段性目標并評審階段成果。

  6、相關人員沒有充分參與;沒有將過程改進作為日常工作安排進計劃中，公司需旨定2人以上的專職人員從事SEPG或QA工作。定期檢查和評審過程改進能的成果，并有相應的考核措施。

在CMMI項目管理過程中可能存在的風險分析：

  1、投入的本項目的時間和精力不足;企業(yè)的相關人員沒有必要時間策劃和執(zhí)行過程改進;我們在策劃時，留出時間進行過程改進活動;經常交流和總結過程改進經驗。

  2、SEPG或QA人員能力不足;對過程改進的方法和工具不熟悉，不會使用，我們應選擇有相關經驗的人員作為SEPG和QA;培訓SEPG和QA人員，總結實施過程的經驗。

  3、進度安排過于緊張短;時間內安排范圍廣泛的過程改進工作，超過實際執(zhí)行能力，我們應依據差距分析結果，確定過程改進的突破口，集中力量改進最緊急或容易見成效的過程，制定可行的計劃，投入必要的資源。

  4、不能及時監(jiān)控過程項目的進展;出現偏差不能及時糾正，沒有必要的預防措施，除管理者跟蹤實施情況外，我們要定期或事件驅動地進行溝通、檢查和評審，提供指導和建議，確保進度按計劃進行并建立參與人員匯報制度。

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