徐州做工程預算費用 土建造價 優秀公司

以利潤為中心的預算管理模式的主要優點是:有助于企業管理模式從直接管理向間接管理轉變(隨著企業集團的擴大，所有者不可能事事親力親為，企業集團高層管理者也不可能過問企業工作的全部細節。通過檢測以利潤為中心的預算制度的執行情況，他們可以快速掌握企業的運行情況，從而有更多的精力和時間來考慮企業的發展戰略，掌握企業的全局。企業集團的高層管理者和所有者通過把握預算利潤，一般可以實現對企業的整體管理，將管理模式從直接管理轉變為間接管理，可以把握全局，提高效率，真正做到事半功倍。工作目標一旦明確，就會逐步分解，層層落實，從而激發員工的積極性。更有利于增強企業集團的綜合盈利能力，從而保持企業的競爭力。但是，以利潤為核心的預算管理模式也有以下主要缺點:一是可能導致短期行為，使企業只注重年度預算利潤，而忽略了巨大的進步；其次，可能導致風險行為，使企業只追求高額利潤，增加財務和經營風險；最終可能導致虛假行為，通過一系列手段使企業降低成本，增加利潤。
以利潤為中心的預算管理模式的預算體系主要包括利潤預算、銷售預算、成本預算和現金預算。在利潤預算模式中，利潤預算的確定是關鍵。預算編制一般按照以下程序進行:1。母公司確定各子公司的利潤預算，并下達給子公司。2.子公司與母公司就初始利潤目標進行談判。3.子公司根據母公司正式下達的各子公司年度利潤目標編制預算。4.母公司匯總各子公司預算，編制集團公司總預算，監控集團公司整體利潤目標實現情況，確保利潤目標順利實現。
以利潤為中心的預算管理模式的理論基礎是平均利潤率理論(投資者要求的回報=總投資*平均利潤率)。其預算目標的主體是企業投資者，會計利潤是預算目標。對于投資者來說，不僅有助于盡快實現企業價值的化，還因為其利潤不是作為結果提出的，而是作為企業預算期內的一個前提。科學、合理、現實的預算利潤建議，將鼓勵企業在預算利潤制定后，千方百計增加收入、降低成本，從而保證利潤目標的順利實現。

以利潤為中心的預算管理模式的特點是以“利潤化”為預算編制的核心，預算編制的起點和考核的先行指標是利潤。
以銷售為核心的預算管理模式的預算體系主要由以下幾項組成:銷售預算；生產預算；供應預算；成本費用預算；利潤預算和現金流量預算，除相應的財務預算和資本支出預算等具體內容外。預算編制一般按照以下程序進行:1。根據市場銷售預測，參考企業預算期內的預期利潤，企業采用適當的方法，科學合理地確定企業預算期內的銷售目標。2.銷售部門在銷售預測的基礎上，根據企業的實際情況和預算期內的預期變化，編制銷售預算，以保證實現企業上級管理部門下達的銷售目標。3.生產部門在銷售預算的基礎上，考慮到期初和期末產品庫存的需求，編制生產預算，以保證預算期內的銷售需求。4.供應部門應圍繞生產部門的生產需求，認真編制材料、勞動力和費用預算，協調資源的供應和配置，保證正常有序的生產。5.相關職能部門根據上述預算編制相應的成本預算，包括管理費用、財務費用和銷售費用，以加強企業預算管理和內部控制，確保總體預算目標的實現。6、根據這些預算，結合各種資料，在上述銷售預算、成本預算的基礎上，編制利潤預算，確定企業預算期內預計獲得的利潤，并根據各級責任單位和個人進行評價和控制。同時還可以編制現金流預算，使企業盡早進行資本運營，保證生產經營活動所需資金，提高資金使用效率。
如何預測需求？需求預測以數據開始，以判斷結束:首先根據需求歷史做一個基準預測(數據)，然后收集銷售、市場、產品管理、高層管理的意見(判斷)，對預測進行修正。所有的預測都是錯的，但結合歷史數據和專業判斷的預測是錯得最少的。這樣就提高了道防線的概率，即增加了在供應鏈中贏得道防線的幾率。
為什么要從需求歷史數據入手？這里的基本假設是業務可重復性。如前所述，人們習慣性地低估了業務的可重復性。一旦我們過分強調需求的性，我們就很容易將我們的挑戰具體化，并為需求預測中的不作為創造借口。要知道，對于一個幾億、幾十億、幾十億的企業來說，一錘子買賣是不可能做到這么大規模的；你肯定是在做重復的生意，至少賣糖水的不賣扳手，造飛機的不做熱狗。
雖然需求預測以數據開始，以判斷結束，但并不意味著兩者的比例相同。那么多少數據，多少判斷呢？一般來說，重復性越高，數據的成分越多；重復性越低，需要判斷的成分越多。產品生命周期兩端越多，需要判斷的組件越多；越是成熟穩定的時期，數據的成分越多。人們總是習慣性地高估營銷在預測中的重要性。事實上，在整個生命周期中，計劃大多數時候是占主導地位的，如圖3所示。另外，客戶或地區越集中，判斷的成分越多(因為單個客戶或地區的變化對整體影響明顯)；客戶或地區越分散，數據在決策中的作用就越重要(因為多個客戶和地區的變化很容易相互抵消)。
徐州是一家優秀的工程預算和土建造價公司。
財務預算的內容。
1.內容:三大會計報表。
2.做法:基于業務預算(銷售、成本、費用、固定資產、資金等。)和財務假設。
3.步驟:先損益，再資產負債，再現金流。
4.方法:財務只做假設，不做預測。
1)預測銷量，反轉銷售品種和數量；
2)根據銷售的品種和數量，沖銷相關生產成本；
3)根據銷量和往年占比，沖銷銷售費用；
4)根據歷史條件計算管理費金額；
5)根據上述數據編制預測利潤表；
6)根據利潤表和歷史數據(如存貨周轉率、應收賬款周轉率、流動比率、速動比率等)計算資產負債表的相應科目。);
7)根據公司或老板今年的經營意圖，合理修改以上說法。